摘 要：筆者認為造價控制同樣可借用質(zhì)量管理的“PDCA（計劃、實施、核查、處理）”循環(huán)理論作為管控理念；造價管控體系可比作“魚骨”：編制策劃大綱（魚頭：綱領(lǐng)性文件定義項目性質(zhì)以及執(zhí)行方針、確定目標、分解任務(wù)、確定重要節(jié)點里程碑計劃）——編制人、組織管理手冊（魚骨：中樞職能）——各工作組工作流程（或工作指導(dǎo)手冊）（魚刺：生產(chǎn)機能）——體系聯(lián)動（活水循環(huán)：刺激機能）。
關(guān)鍵詞：集成化管理 ；控制策劃；控制實施；后評價；措施聯(lián)動
Research and application of cost control of project general contracting projects
Zhao Ruofei Yang Weijin
(Chenyue Construction Project Management Group Co., Ltd., Chengdu, Sichuan)
Abstract: The author believes that cost control can also borrow "PDCA(plan, implementation, verification, processing)" cycle theory as the control concept; cost control system can be compared to "fish bone": preparation planning outline (fish head: programmatic document define project nature and implementation policy, determine objectives, decomposition tasks, determination of important node milestone plan) —— preparation person, organization management manual (fish bone: central function) —— working flow (or work guidance manual) (fish thorn: production function) —— system linkage (living water circulation: stimulation function).
Key words: integrated management; control and planning; control and implementation; post-evaluation; measure linkage
- 研究背景與思路
1.1 研究背景：
隨著行業(yè)的發(fā)展，技術(shù)文本編制能力與數(shù)字精細化能力都逐漸趨于成熟，然集成化管理的意識薄弱。傳統(tǒng)碎片化的不聯(lián)動意識，無法實現(xiàn)各技術(shù)職能的技術(shù)互補及融合。技術(shù)文本與數(shù)字之間的譯碼意識及能力、信息的集成、信息的數(shù)字譯碼意識、信息的處理能力、有效信息溝通渠道的構(gòu)架能力等的薄弱，導(dǎo)致無法實現(xiàn)“1+1=2向1+1>2”轉(zhuǎn)變的效益提升，甚至存在“1+1<2”的降效。
1.2 研究思路：
筆者以參與的某EPC項目全過程造價管控，從總承包單位的角度闡述精細的集成化管理體系的意義與應(yīng)用。
- 工程總承包項目造價管控的意義
在限額控制下，通過精細的集成化管理，促進技術(shù)文本與數(shù)字之間的“同聲譯碼”、收入與成本分析的信息接口對等，實現(xiàn)效益的最大化。
- 工程總承包項目造價管控的實施過程分解
3.1 造價控制策劃
3.1.1 編制策劃大綱：
- 定義項目性質(zhì)，編制符合項目實際情況的工作方針；
- 確定進度目標、質(zhì)量目標；
- 組建工作組，確定組織分工；
- 將工作任務(wù)結(jié)構(gòu)分解
- 任務(wù)編碼；
- 建立任務(wù)編碼清單：包含工作內(nèi)容、工作實施的主要職能工作組以及配合工作實施的職能工作組）；
- 確定重要工作的節(jié)點里程碑計劃；
- 建立會議機制；
- 確定考核機制
- 建立進度控制記錄單；
- 建立質(zhì)量控制記錄單；
- 建立定量考核表（編制考核內(nèi)容清單）；
- 建立獎懲機制。
3.1.2 建立審核機制
- 組建審核小組；
- 會議宣貫策劃大綱；
- 各職能工作組按策劃大綱思想編制工作指導(dǎo)手冊；
- 工作流程；
- 工作計劃；
- 各工作節(jié)點的管控工具（實用、有效的工作表），備注技術(shù)指導(dǎo)內(nèi)容；
- 過程巡檢制度；
- 信息收集、信息對比、糾偏及調(diào)整制度；
- 信息管理制度：收集-編碼-整合-建立臺賬；
- 各職能工作組制定任務(wù)分工及職責(zé)內(nèi)容清單；
- 各職能工作組建立溝通媒介；
- 審核小組針對上述內(nèi)容進行審核修訂，反饋各工作組，督促執(zhí)行。
3.1.3 審核小組編各工作組制聯(lián)動方案
- 編制聯(lián)動工作內(nèi)容、聯(lián)動流程；
- 確定各工作組聯(lián)動對接負責(zé)人。
3.1.4 根據(jù)策劃大綱及確定的工作職能組，繪制單代號網(wǎng)絡(luò)進度計劃圖，直觀的管控進度目標。
3.1.5 重點監(jiān)督“估算、概算、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算（企業(yè)內(nèi)部成本系統(tǒng)）”四算的動態(tài)對比控制
- 建立分部時間-計劃產(chǎn)值、成本直方圖、時間-實際產(chǎn)值、成本直方圖；
- 建立里程碑時間-目標造價、產(chǎn)值、成本累計曲線圖；
- 組織成本工作組與造價工作組對接，編制費用構(gòu)成要素劃分（成本體系）與造價形式劃分（收入體系）的對比分析表；
- 按單位工程、專業(yè)分包工程建立四算費用對比表。
3.1.6 建立信息管理制度；
- 組建信息管理組；
- 確定信息管理媒介；
- 確定歸檔媒介；
- 信息編碼-歸檔。
3.2 造價控制實施
3.2.1 設(shè)計階段：
據(jù)有關(guān)資料顯示，方案設(shè)計-初步設(shè)計-施工圖設(shè)計階段影響投資（或造價）的可能性約為90%。然而總承包單位突破專業(yè)壁壘的主動性差，往往被動等待設(shè)計成果文件的出具，使造價控制處于被動狀態(tài)：
- 設(shè)計專業(yè)團隊存在技術(shù)能力參差不齊的現(xiàn)象；
- 設(shè)計專業(yè)團隊對于工程造價、現(xiàn)場管理、技術(shù)方案的知識缺乏；
- 總承包單位的被動性承受意識對設(shè)計質(zhì)量效果、設(shè)計經(jīng)濟性效果起不到積極推動的助力。同時往往也因為自身的被動性，對自身的經(jīng)濟效益滋生風(fēng)險；
- 同時各參與方聯(lián)動性的缺乏，未對新工藝、新材料的推動起到積極的影響；
- 同時存在設(shè)計圖紙雖達到施工深度，但仍存在遺漏、錯誤、缺陷等情況；
總承包單位應(yīng)加強設(shè)計管理意識，建立應(yīng)對設(shè)計風(fēng)險的管理工作流程：
- 建立動態(tài)的溝通機制；
- 實施過程中往往出現(xiàn)多版圖紙，易出現(xiàn)圖紙版本使用混亂現(xiàn)象，所以應(yīng)確定施工深度基礎(chǔ)圖本，并向各工作組交底，建立問題臺賬機制，從成果文件本身質(zhì)量、施工工藝及方案、現(xiàn)場實際環(huán)境、工程造價角度記錄圖紙問題清單，通過周會問題制度，對所錄問題從技術(shù)、經(jīng)濟角度提出解決方案并反饋與設(shè)計單位；
- 問題動態(tài)清單機制對圖紙會審階段工作起到積極作用；
- 在過程中動態(tài)消化問題，使設(shè)計成果文件達到更好的質(zhì)量效果，使造價數(shù)據(jù)更準確。
3.2.2 施工階段
施工過程中總包單位往往將重心放在施工進度、質(zhì)量、安全控制，而對于工程資料、經(jīng)濟資料、方案技術(shù)資料、索賠的管控不夠重視，事前、事中控制管理措施不到位，直接影響文本向數(shù)字譯碼的支撐缺陷，導(dǎo)致造價的準確性，滋生效益風(fēng)險。
- 建立工程資料、經(jīng)濟資料核查制度：事前進行文本內(nèi)容交底、從技術(shù)角度與造價角度編制資料核查清單（備注文本注意事項以及所具備的重要內(nèi)容）進行技術(shù)交底——根據(jù)資料核查清單核查資料進度——定期會議進行核查結(jié)果交底以及意見反饋——整改巡查；
- 變更、簽證內(nèi)容建立臺賬動態(tài)更新，并“一事一查”，動態(tài)更新收入-成本對比表；
- 任務(wù)來源的及時辦理制度：建立清單明細，并“一事一記”，及時辦理相關(guān)支撐性資料；
- 涉及造價方案對比的事項，編制方案比選單，“一事一比選”，時刻把握風(fēng)險事項；
- 索賠事項的文本資料-造價測算，建立記錄臺賬，“一事一辦”，事發(fā)即辦的及時性；
- 專項方案的技術(shù)文本與數(shù)字的動態(tài)譯碼，技術(shù)與造價協(xié)同反饋，使方案更能直接的反應(yīng)其經(jīng)濟效益；
- 動態(tài)更新收入-成本對比表、時間-實際產(chǎn)值、成本直方圖、里程碑時間-目標造價、產(chǎn)值、成本累計曲線圖，動態(tài)監(jiān)控造價控制走向，若有偏差，分析偏差、建立糾偏措施。
3.2.3 竣工驗收階段
重點在事后控制，但筆者建議盡量通過有效的過程管理手段，將問題消化在過程控制之中；
- 編制竣工結(jié)算的實施策劃方案，系統(tǒng)整理過程文本以及工程造價的結(jié)構(gòu)框架，遵循邏輯閉合，文本支撐數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)反饋文本內(nèi)容；
- “有理、有節(jié)”邏輯清晰。
3.3 造價控制后評價
后評價的意義在于對整個管控過程，從經(jīng)濟角度、管理角度、組織角度、技術(shù)角度進行總結(jié)評價，分判過程中的不足，進行重點分析，針對性的提出改善措施；對于優(yōu)點事項進行效果分析；歸并為經(jīng)驗效益，為下一個項目提供更科學(xué)的管理指導(dǎo)。
- 對成果進行指標分析，建立數(shù)據(jù)管理庫；
- 采用因素分析法對造價進行評價分析；
- 根據(jù)過程控制記錄單，采用因果分析法對管理因素、組織因素、技術(shù)因素進行評價分析。
- 工程總承包項目造價管控的主要措施
4.1 組織措施
- 確定組織結(jié)構(gòu)模式，將任務(wù)分工、管理職能分工相結(jié)合，建立任務(wù)職能分工表，職責(zé)、任務(wù)分明，有條不紊的落實；
- 建立培訓(xùn)機制，在策劃的指導(dǎo)思想的礎(chǔ)上，對各項任務(wù)定期進行技術(shù)和工作思路培訓(xùn)；
- 建立獎懲機制，根據(jù)巡查質(zhì)量結(jié)果進行評價考核，可設(shè)立定級定崗提升機制、獎金機制；刺激人員的主動心、積極心、責(zé)任心；
- 建立有效的會議制度：確定會議類型、各類型會議主持人以及參與人、各類型會議的定期時間，會議文件的整理、分發(fā)、確認。
4.2 管理措施
- 確定有效的管理方法、管理手段、管理工具；
- 遵循計劃-實施-核查-處理的方針原則；
- 通過信息技術(shù)管理、適合的網(wǎng)路計劃圖、工作流程節(jié)點表格等將管理思路具象化、標準化，擴大管理效果；
- 合同管理：進行合同風(fēng)險分析；對綜合單價進行風(fēng)險分析，在滿足設(shè)計規(guī)范以及業(yè)主要求的基礎(chǔ)上，提出設(shè)計方案建議，達到滿足造價控制以及降低效益風(fēng)險的目的。
- 培養(yǎng)風(fēng)險敏感意識：加強合同風(fēng)險、組織風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、資源（人力、物力、財力）風(fēng)險等的識別能力，采取風(fēng)險管理措施，減少風(fēng)險損失。
4.3 技術(shù)措施
- 建立方案比選制度，以價定術(shù)，術(shù)價互相譯碼；
- 遵循“一事一交底”的原則，實施前編制技術(shù)文本交底內(nèi)容，指導(dǎo)并實現(xiàn)技術(shù)文本編制的完善性、全面性、準確性、統(tǒng)一性；
- 采用“技術(shù)+造價”相結(jié)合的思路，指導(dǎo)文本的內(nèi)容編制。
- 工程總承包項目造價管控的措施聯(lián)動
本著“三要素，一統(tǒng)一、收入成本歸口匹配”的原則，以造價工作組、成本工作組為核心，生產(chǎn)總監(jiān)為監(jiān)督，聯(lián)動設(shè)計管理組、項目組（含專業(yè)分包組）、資料組、施工現(xiàn)場生產(chǎn)組、合同管理組，實現(xiàn)組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施的融合，形成循環(huán)機制；
圖1 三要素分析圖
圖2 聯(lián)動管理機制圖
圖3 魚刺簡圖
- 結(jié)語
造價管控貫穿于實施的前期、中期、后期，碎片式管理往往使管控混亂、片面、被動，造成技術(shù)文本、造價數(shù)據(jù)失真，風(fēng)險積累嚴重；建立健全、精細的管理體系、標準的工作流程、輔助的管理工具，使管控體系標準化、正規(guī)化、程序化，能引導(dǎo)信息融合，激發(fā)造價管控機能，提高經(jīng)濟效益。
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趙若飛 楊維金
（晨越建設(shè)項目管理集團股份有限公司，四川 成都）